Chancen in der bAV

Gestaltungsspielräume, Freiheitsgrade und Ansatzpunkte für Ihr individuelles bAV-Konzept

Freiheit.

Sie sind dran.

Empfanden Sie bAV bislang als Fremdkörper im eigenen Unternehmen? Als etwas, das irgendwie sein muss, aber das außerhalb Ihrer Kontrolle und auch weitgehend außerhalb Ihres Gestaltungsbereichs liegt?

Diese Seite soll Ihnen als Quelle für Inspiration dienen, Ihnen eine Vorstellung über die Möglichkeiten und Freiheitsgrade in der bAV vermitteln – immer mit dem Ziel, dass Sie eigene Ideen in den Dialog mit uns einbringen und dass wir gemeinsam ein Konzept umsetzen, das im Einklang steht mit den Werten Ihres Unternehmens, mit Ihrer gelebten Verantwortung für Ihre Mitarbeiter und mit Ihrer Lust an der Gestaltung der eigenen Unternehmenswelt.

Beispiele anschhauen:

Beispiel: SINN & WERTE

sinnhaft & wert(e)voll

Ausgangssituation

Qualität und Nachhaltigkeit sind zwei zentrale Werte eines beispielhaften inhabergeführten Mittelständlers mit mehreren Hundert Mitarbeitern. Die Branche befindet sich im Umbruch, bislang konnte man aber gut Schritt halten, sich dank des Engagements und der Offenheit der Mitarbeiter gut an veränderte Gegebenheiten anpassen. Angesichts des anhaltenden und tiefgreifenden Wandels wird die Bedeutung gut ausgebildeter, vielseitig kompetenter und gemeinsam im Sinne des Unternehmens handelnder Mitarbeiter einmal mehr sichtbar. Man braucht die schlauen Köpfe der Generation Y, um zukunftsfähig zu bleiben und am Markt zu bestehen: Mitarbeiter zu finden, für das Unternehmen zu begeistern und zu binden ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Fluktuation wirft das Unternehmen zurück.
In der eher ländlichen Region ist es eine echte Aufgabe, geeigneten Nachwuchs fürs eigene Unternehmen zu begeistern.

Unser 7. Sinn für leere Worthülsen

Nun haben wir alle einen siebten Sinn für den Gehalt von Unternehmensphilosophie, Unternehmenswerten, und Unternehmensleitbildern. Unser „Radar“ schlägt zuverlässig an, wenn wir Diskrepanzen entdecken: Wir wollen innovativ, serviceorientiert und schnell sein in unserer Interaktion mit dem Markt, halten aber an Silostrukturen und Entscheidungskaskaden über mehrere Hierarchieebenen fest, die in den 60ern und 70ern etabliert wurden? PIEP, passt nicht. Glaubhaft wäre es dagegen, wenn von der Führungsspitze aus das Bemühen um Veränderung und der Einbezug der Mitarbeiter deutlich würde.

bAV-Praxis: Verschenkte Chancen und kontraproduktive Botschaften

Genauso verhält es sich mit der bAV – zumindest dann, wenn man einen genauen Blick darauf wirft, die „Black Box“ öffnet. Wenn wir beispielsweise Diversität im Team als Asset sehen, verantwortungsvolles Handeln und nachhaltiges Wirtschaften als Teil der Unternehmens-DNA titulieren und stolz sind auf die Marktführerschaft und das positive Image dank des hohen Qualitätsanspruchs, wie passt dann eine bAV ins Bild, die mit Umsetzungsmängeln behaftet ist (Kollision mit dem Qualitätsanspruch), auf nur einen einzigen Tarif reduziert ist, der aufgrund seiner Machart noch dazu nicht für eine rentable bAV geeignet ist (Widersprüche zum Stellenwert der Diversität und zum Qualitätsanspruch) und dessen Kapitalanlagekriterien so überhaupt gar nichts mit Ethik, Umwelt und sozialem Nutzen am Hut haben?
Die Botschaft an die Belegschaft ist hier fatal, führt zu Gedanken wie diesen:
„Wir wollen nach außen punkten, aber für die finanzielle Versorgung der eigenen Mitarbeiter reicht uns eine symbolhafte bAV (das macht sich gut in der Stellenausschreibung), mit der wir uns (abgesehen vom an den Entgeltumwandlungsbetrag gestaffelten Arbeitgeberzuschuss) gar nicht groß auseinandergesetzt haben, die wir nicht weiter hinterfragt haben? Das schließt übrigens auch die Rolle der Geschäftsleitung mit ein: Haben die Chefs mit der Gestaltungshoheit denn auch die Verantwortung die Hände der Hausbank oder eines Beraters gelegt? Sie haben ja bewusst entschieden, dass bAV über die Hausbank, die Versicherungsagentur vor Ort oder den Makler XY stattfindet. Sie haben ja festgelegt, dass nur dieser eine Tarif infrage kommt – auch wenn er nicht geeignet ist. Sie haben sich offenbar nicht genügend mit den Anforderungen auseinandergesetzt, sonst könnten wir nicht systematisch Umsetzungsmängel in den Verträgen haben. Kurzum: Die Chefs wollen mit der bAV ja eigentlich am liebsten gar nichts zu tun haben, keine Verantwortung übernehmen. Welchen Stellenwert haben wir denn?
Wenn die bAV zwar auf dem Papier besteht, für die Belegschaft aber nachteilig ist: Ist das denn einfach nur ein Etikett, ein leeres Symbol?“

klare Alternative: Chancen nutzen

Die bAV hat das Zeug dazu, ein ganz starkes Zeichen zu setzen für gelebte Werte: „Wir übernehmen Verantwortung. Uns liegt Euer Wohl am Herzen. Wir sind uns des Vertrauens bewusst, das Ihr uns entgegenbringt – und es verpflichtet uns. Wir achten auf Qualität, auf einen Mehrwert für Euch, auf nachhaltige Produkte ebenso wie auf ein differenziertes Konzept, um ein leistungsstarkes Angebot zu haben, das der Vielfalt der Menschen im Unternehmen gerecht wird und im Einklang steht mit den Werten, die uns verbinden.“

Beispiel: EMPLOYER BRANDING

Mitarbeiter finden & binden

Ausgangssituation

Ein Handwerksbetrieb ist in nur 10 Jahren zu einer echten Instanz in der Branche geworden: Die konsequente Ausrichtung auf Qualität und Sicherheit, der hohe Anspruch des Teams an sich selbst und an das Ergebnis ihrer Arbeit in Verbindung mit der ganz persönlichen Note der der Menschen im Betrieb überzeugt Auftraggeber, Lieferanten und Kunden auf ganzer Linie. Das Unternehmen hat absolut das Zeug zu weiterem Wachstum, die Beziehungen zu Kunden sind stabil und belastbar und der Markt ist groß.

Allein: Gute Mitarbeiter sind schwer zu finden. Es braucht Menschen mit klar ausgerichtetem Wertekompass, die den Geist des Miteinanders nach innen wie nach außen transportieren und sich gut ins Team integrieren. Fachliche Kompetenz und Erfahrung in den betreffenden Gewerken, absolute Zuverlässigkeit und Loyalität sowie ein hohes Maß an Eigenständigkeit und eigenverantwortlichem Handeln sind Eignungsvoraussetzung und Herausforderung bei der Mitarbeitergewinnung zugleich: Solche Leute muss man sich fast selbst backen, die findet man nicht an jeder Straßenecke.

MehrWert-Profil

Mitarbeiter haben es in dieser Firma gut: Das Miteinander im Team sowie in den Interaktionen mit den Inhabern ist so offen, herzlich und freundschaftlich, dass außenstehenden Beobachtern oft der Mund offen stehen bleibt. Die Inhaber wissen, was sie an ihren Teammitgliedern haben. Entsprechend sind sie darauf bedacht, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sich von demjenigen beim Wettbewerb unterscheidet: Fahrtzeiten zählen als Arbeitszeit, es gibt keine Samstagsarbeit, die Vergütung liegt im Branchenvergleich absolut im oberen Bereich. Der erste Gedanke in Krisenzeiten wie in der Covid19-Pandemie gilt der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern: Die Chefs setzen alles daran, neue Geschäftsfelder zu erschließen und das Unternehmen auf eine stabile Basis zu stellen, weil sie sich der Verantwortung ihre Mitarbeitern und deren Familien gegenüber bewusst sind. Kein Teammitglied soll Unsicherheit empfinden, um die Zukunft und die finanzielle Sicherheit bangen müssen. Der Chef will niemanden verlieren. Niemals.

Die Inhaber wissen: Wenn Sie wachsen wollen, geht das nur zusammen mit dem Team. Sie möchten daher Mehrwerte bieten, die Mitarbeiter begeistern und binden können – durch kulturelle Aspekte, durch Kommunikation und Menschlichkeit, aber eben auch durch ein Arbeitgeber-Profil, das sich durch harte Fakten vom Wettbewerb abhebt.

Von Werten geleitetes Konzept

Das tiefe Bedürfnis, für einander da zu sein und das Verantwortungsbewusstsein für das Wohlergehen der Mitarbeiter suchen sich Kanal: Diese Werte sollen erlebbar werden, das Miteinander zusätzlich anreichern.
Mit der bAV gab es bislang kaum Berührungspunkte: Ein übernommener Bestandsvertrag, das war’s. Die bKV ist ein Begriff und bereits auf dem Schirm, soll genauer betrachtet und umgesetzt werden.

Im Dialog entsteht ein kombiniertes bAV-bKV-Konzept, in welchem die wahrgenommene Verantwortung der Inhaber deutlich wird:

Es gibt ein tätigkeitsbedingt erhöhtes Gefährdungsrisiko. Weil den Inhabern die finanzielle Sicherheit der Mitarbeiter und ihrer Familien am Herzen liegt und sie diese auch in einer Notlage sicherstellen möchten, wird ein Kollektivvertrag über BU in der bAV eingerichtet, der den Mitarbeitern Zugang zu einem bezahlbaren Risikoschutz mit vereinfachten Gesundheitsfragen ermöglicht. Dieser BU-Schutz wird für körperlich tätige Mitarbeiter mit einem festen Arbeitgeber-Zuschuss oberhalb der gesetzlichen Anforderungen zusätzlich gefördert.
Ein Todesfallschutz-Baustein im Konzept ergänzt den Risikoschutz und sorgt für die finanzielle Sicherheit der Angehörigen – für körperlich tätige Mitarbeiter mit ungünstigeren Berufsgruppen ebenfalls mit einem festen Arbeitgeberzuschuss oberhalb des gesetzlichen Arbeitgeberzuschusses versehen.
Für die ergänzende finanzielle Versorgung im Alter durch die bAV wird ein differenziertes Konzept entwickelt, das verschiedene Komponenten vereint: Es gibt drei verschiedene Segmente, die sich durch ihren „Rendite-Motor“ unterscheiden und somit verschiedene Laufzeiten sinnhaft abbilden können, um der Heterogenität im Team hinsichtlich des Lebensalters gerecht zu werden. Weil Nachhaltigkeit im Sinne umweltbewussten und gesellschaftlich sorgsamen Handelns den Inhabern wichtig ist, stellen sie in jedem Segment eine zusätzliche ESG-konforme Variante zur Verfügung. Alle Komponenten in der Altersvorsorge werden in eingehendem Dialog vorab geprüft und ausgewählt, Informationen zu diesen Tarifen (Besonderheiten, Unterschiede, Eignung, Begründung zur Auswahl,…) in Beschreibungen und Videoclips zur Verfügung gestellt.
Mit derselben Vorgehensweise wird auch bKV im Betrieb vorgestellt und eingeführt.
Das Konzept ist in einer Versorgungsordnung formuliert und festgehalten, die auch den Rahmen für eine gesetzeskonforme und zukunftsfähige Umsetzung definiert.
Nachdem die Inhaber selbst noch ein großer Teil der Wertschöpfungsprozesse sind, tief eingebunden sind im operativen Geschäft, wird eine Keyperson-Absicherung für die Inhaber eingerichtet – als DIE zentrale Stellschraube für das Risikomanagement des Betriebs und seiner Mitarbeiter.